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Expert Talk mit Kathrin Amacker

Die #komRep-Leistungsanalyse wurde heuer erstmals durchgeführt. Sie ist ein weiterer Beitrag zur Etablierung exzellenter Unternehmenskommunikation in Österreich. Auf Basis international bewährter Konzepte und Instrumente wurde eine Methodik entwickelt, die einen kompakten Einblick in den Status Quo und die Entwicklungstendenzen des Kommunikationsmanagements in führenden österreichischen Unternehmen bietet. Dabei wurden die Leistungsfähigkeit, Digitalisierung und Zukunftsfragen in der Unternehmenskommunikation aus Sicht führender Unternehmen in Österreich unter die Lupe genommen. Mitglieder in der Gesellschaft für Kommunikation und Reputation (komRep) sind namhafte Unternehmen und Organisationen aus dem ganzen Land. Alle vereint ein gemeinsames Streben nach Kommunikations-Exzellenz, das durch einen intensiven Austausch aus Wissenschaft und Praxis erreicht wird.

Seit zehn Jahren werden in der Gesellschaft für Kommunikation und Reputation (komRep) Analysen und Studien durchgeführt, die ein gemeinsames Ziel verfolgen:  Die Mitglieder wollen Erkenntnisse für ihre Unternehmenskommunikation erhalten und im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen voneinander lernen und gemeinsam wachsen. Begleitet werden die Kommunikationsfachleute dabei von Expertinnen und Experten aus der Praxis und Wissenschaft.

Heuer wurde erstmals eine komRep-Leistungsanalyse durchgeführt, die sich auf vier Bereiche erstreckt. Erstens wird die Leistungsfähigkeit in fünf zentralen Handlungsfeldern, von Finanzen und Ressourcen über Strategien, Organisation, Prozesse und Kompetenzen, erhoben. Zweitens wird ein aktuelles Fokusthema untersucht, das heuer „die digitale Transformation der Kommunikationsfunktion im Hinblick auf Vorgangsweise und Reifegrad“ lautet. Drittens wird offen nach aktuellen Chancen und Herausforderungen in Kommunikationsabteilungen gefragt und viertens geht es um die Entwicklung von Budgets und Personenkapazitäten für Kommunikation im Kontext der Gesamtorganisation.

Die komRep-Leistungsanalyse wurde ermöglicht durch das Mitwirken der komRep-Mitglieder, und durch die Unterstützung der Communication Benchmarking Initiative in Deutschland sowie der Universität Leipzig.   

Die Leistungsfähigkeit der Unternehmenskommunikation: Handlungsfelder im Überblick

Im Rahmen der Diagnose beurteilten die Unternehmen die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmenskommunikation in fünf Bereichen. Ein hoher Mittelwert steht für eine bessere Leistungsfähigkeit (1 – trifft überhaupt nicht zu, 5 trifft vollkommen zu). Am schwächsten ausgeprägt sind die für den Wandel relevanten Dimensionen Kompetenzen und Lernen bzw. Ressourcen und Finanzen. In der Gesamtsicht liegen österreichischen Organisationen gleichauf mit deutschen Unternehmen (CBI 2019/20).

Wie steht´s um den digitalen Reifegrad der Kommunikationsabteilungen?

Die digitale Transformation von Kommunikationsabteilungen ist weit vorangeschritten, wenn es generische Unterstützungsprozesse geht. Meist sind diese von der IT getrieben. Zwei Drittel sind auch bei der digitalen Stakeholder-Kommunikation gut aufgestellt. Nur die Hälfte verfügt über Software und digitale Services für die Unterstützung von funktionalen Leistungs- und Managementprozessen. Bei der digitalen Stakeholder-Kommunikation sind externe und eigene Plattformen bedeutsam. Der Reifegrad ist bei unternehmensspezifischen Lösungen jedoch geringer. 

Die Kommunikationsabteilungen führender Unternehmen (komRep) sind stärker digitalisiert als andere Organisationen in Österreich.

Wie verbreitet sind nun Strategien und Konzepte zur digitalen Transformation?

Explizite Strategien und Konzepte für die Digitalisierung sind wenig entwickelt. Am häufigsten sind noch Pläne für die Transformation der Organisation und einzelner Prozesse vorhanden. Am schwächsten vorausgedacht werden der Wandel von Aufgaben und Beschäftigten.

Die zentralen Erkenntnisse zusammengefasst:

• Ressourcen reichen nicht aus
  Die Leistungsfähigkeit der Kommunikationsabteilung wird in führenden österreichischen Unternehmen durchweg als gut beurteilt. Aktuelle Aufgaben können bewältigt werden. Für Anpassungen an veränderte Erwartungen von Stakeholdern und im medialen Umfeld reichen die Ressourcen jedoch meist nicht aus.

• Wandel ist eine Herausforderung
  Optimierungspotenziale zeigen sich bei der systematischen Anbindung der Kommunikation an die Unternehmensziele, der Evaluation als Grundlage jeder Planung, adäquaten Organisationsstruktur und der Entwicklung von Kompetenzen für strategische Themen und neue Aufgabenfelder. Damit wird der Wandel zur konkreten Herausforderung

• Differenzierung schwierig
  Die digitale Transformation ist in den sehr leistungsfähigen Kommunikationsabteilungen bereits weiter vorangeschritten. Übergreifend wird der Fokus mehr auf die direkten Leistungsprozesse und die Kommunikation mit Stakeholdern gelegt. Bei der Digitalisierung funktionsspezifischer Workflows besteht meist Nachholbedarf. Stark digitalisiert sind dagegen allgemeine Kollaborationsprozesse, die allerdings in allen Unternehmensbereichen relevant sind und sich kaum zur Differenzierung eignen.

Keywords: Unternehmenskommunikation, Leistungsbericht, Leistungsanalyse, Digitalisierung, Transformation, Zukunftsfragen, Unternehmen, Kommunikation, Wandel, Ressourcen

Text: Rico Schmitz 

Was für ein Zeitalter, in dem wir leben! So viele Chancen und Möglichkeiten der Entfaltung wie noch nie, gleichzeitig aber auch grundsätzliche Vertrauenskrisen in viele Regierungen in vielen Ländern, Internationalisierung der Märkte mit signifikantem Wertewandel und gesteigertem Umweltbewusstsein, explosionsartige technologische Entwicklung und zuletzt die Corona-Krise mit einer wohl nur knapp verhinderten Weltwirtschaftskrise. Politik, Gesellschaft und Wirtschaft merken, dass es ein Schneller-Höher-Weiter wie noch in den Anfängen des 21. Jahrhunderts definitiv künftig genauso wenig geben wird, wie ein Zurück in die alte Normalität vor Corona.

Wofür steht das Unternehmen?

Unternehmen und Organisationen muss daher klar sein: Sie müssen sich diesen veränderten (Wettbewerbs-)Bedingungen unabdingbar anpassen, wenn sie in der Zukunft erfolgreich sein wollen. Und das Rad der gewaltigen Veränderungen bleibt nicht stehen, sondern dreht sich schnell weiter. Die zunehmende Virtualisierung der organisatorischen Strukturen lässt völlig neue Formen von Unternehmen entstehen. Emotionale Aspekte spielen eine immer wichtigere Rolle bei der Identifikation mit einem Unternehmen. Für die Kaufentscheidung des Kunden wird es zunehmend relevanter, für was ein Unternehmen steht und wofür es eintritt. Der Markt sieht nicht mehr nur ein Produkt oder eine Dienstleistung allein; der Markt hat einen Blick für das Ganze entwickelt und bildet sich eine differenziertere Meinung als je zuvor. Die virtuelle und digitalisierte Welt bringt eine komplette Vergleichbarkeit. Eine totale Transparenz, für jede Person, in jedem Moment, von jedem Ort der Welt. 

Gesellschaftliche Akzeptanz

Wer wir sind, was wir können, was wir wollen und wer wir dabei in den Augen anderer sind –  all das wird immer wichtiger für die Existenz von Unternehmen und deren (wirtschaftlichen) Erfolg. Diese Identität entsteht aus der Beziehung zwischen Innen- und Außenwahrnehmungen. Sie zeigt sich im Denken, Handeln und den Leistungen. Jede Identität setzt sich aus vielen passgenau miteinander verzahnten Einzelteilen zusammen – das resultierende Bild nennt man Image, die bewertete Form davon Reputation. Das Image wird zum erwartbaren Must-have, die Reputation zur strategischen Steuerungsgröße für das, was morgen alleine noch zählt: die gesellschaftliche Akzeptanz! Larry Fink, CEO des weltgrößten Hegdefonds Blackrock sagte jüngst vor Unternehmensentscheidern, dass Fondsmanager und Investoren weltweit als zukünftige Bedrohungen für unternehmerischen Erfolg – und damit eben auch für einen Invest – nicht die USA, nicht China, nicht eine Pandemie sehen, sondern die gesellschaftliche Akzeptanz. Eine verstärkte Auseinandersetzung mit modernem Reputationsmanagement sollte also dringend und unbedingt geschehen, wenn Verantwortliche weiter vorn auf der Lok sitzen und nicht am Bahnsteig stehen bleiben wollen.

Neues Buch zu Reputationsmanagement

Aus diesem Anlass haben sich CRO.SWISS Advisory Board-Mitglied Prof. Dr. Ulrich Bihler und Florian Müller auf den Weg gemacht, modernes Reputationsmanagement aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Herausgekommen ist ein lesenswertes Herausgeberwerk, das soeben im SpringerGabler-Verlag erschienen ist (ISBN 978-3-658-32639-5).

Dieses Buch erklärt, wie modernes Reputationsmanagement von Unternehmen und Organisationen erfolgreich und nachhaltig gestaltet werden kann – insbesondere in volatilen Zeiten des digitalen und gesellschaftlichen Wandels.  Emotionale Aspekte und vor allem die Frage, wofür ein Unternehmen steht und eintritt, spielen nach Ansicht der Herausgeber eine immer wichtigere Rolle – zum Beispiel bei der Kaufentscheidung des Kunden. Die Reputation eines Unternehmens als immaterieller Vermögenswert bestimmt damit maßgeblich den Erfolg und muss bei allen unternehmerischen Herausforderungen professionell, integriert und zielorientiert gemanagt werden. 

Beiträge aus Wissenschaft und Praxis

Die Herausgeber haben dafür Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft und Praxis gewonnen, die Folgendes eint: die Begeisterung, in Zeiten der Digitalisierung, der zunehmenden Verschmelzung und Transformation alles zu hinterfragen sowie eine unstrittige Expertise und der Wille, durch Perspektivwechsel neue und andere Dimensionen zu denken. So geht Dr. Alexander Fleischer (Kommunikationschef der Schweizer Post) in seinem bemerkenswerten Prolog mit dem Thema um, ob Reputationsmanagement eine Sternschnuppe oder ein Leitstern ist. Wegweisend ist im Wortsinn der anschließende Blick von Florian Müller (verantwortlich für das weltweite Reputationsmanagement der AUDI AG) in die Ideenwerkstatt der Unternehmenspraxis, wie datengetriebene Reputationsmessung aussieht und wie die passende Themensteuerung den guten Ruf erzeugt. Strategisches Reputationsmanagement von morgen beleuchtet Prof. Dr. Ulrich Bihler  (Honorarprofessor für Reputationsmanagement an der Universität Hohenheim) aus den Perspektiven Public Affairs und Thought Leadership– eine integrierte Sichtweise, wie sie richtungsweisend für ein modernes Reputationsmanagement sein kann.

Purpose-Expertin Jana Rother skizziert, wie Reputation, Corporate Purpose, Unternehmensstrategie und -kommunikation zielführend Hand in Hand gehen und völlig neue Potenziale heben können. Für Unternehmenskommunikatoren ist eine schmerzliche, aber faktische Erkenntnis: Die Krise ist nicht mehr die Ausnahme von der Regel, sondern die Regel selbst – und künftig noch viel mehr! Daher zeigt Ulrich Bihler in einem Beitrag dieses Buches auf, wie systematisches Issues Management zur Prävention von Reputationskrisen dienen kann. Unternehmensreputation ist bisher vornehmlich Aufgabe der Kommunikatoren, künftig aber auch Chefsache. Wie und warum, beschreibt Bihlers anschließender Beitrag zur CEO-Kommunikation. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz in einem modernen Reputationsmanagement ist künftig eine Conditio sine qua non. Jörg Forthmann (Geschäftsführer des IMWF-Instituts für Management- und Wirtschaftsforschung) gibt in seinem Beitrag hilfreiche und innovative Einblicke in dieses wichtige Zukunftsfeld. Spannend, weil sie eine völlig neue Perspektive eröffnen, sind die Überlegungen von Petra Schwarz (Expertin für multisensuale Stakeholderkommunikation bei Tennet), der Reputation mit Sinnen einen Sinn zu geben. Das Buch rundet schließlich Marina Hubert (Beraterin bei MontuaPartner Communications) mit ihrer sehr wichtigen, aber bisher sehr vernachlässigten Sichtweise ab: Modernes Reputationsmanagement und interne Kommunikation müssen im Schulterschluss gedacht werden, da Mitarbeiter wichtige Anwälte des Unternehmens für den guten Ruf von morgen sind.

Fazit

In dieser Form will das Buch seinen Leserinnen und Lesern Reputation aus unterschiedlichen, bisher vielleicht nicht gekannten Blickwinkeln vermitteln und sie auf dieser Grundlage für ein neues, möglicherweise anderes Reputationsmanagement sensibilisieren. Die Herausgeber erheben dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern haben sich mit Mut zur Lücke auf die Perspektiven fokussiert, die aus ihrer (beruflichen und wissenschaftlichen) Einschätzung erfolgskritisch werden. Die Herausgeber sind überzeugt: Modernes Reputationsmanagement muss integriert und unternehmensweit gedacht werden und von höchster Unternehmensebene aus agieren – ein Credo, das die Herausgeber mit CRO.SWISS teilen.

Informationen zum neuen Buch „Modernes Reputationsmanagement“

Gedrucktes Buch
Softcover
ISBN 978-3-658-32639-5
£ 39,99 | CHF 55,50 | 46,72 € | 51,39 € (A) | 49,99 € (D)
E-Book

 Keywords: Buchneuerscheinung, Reputation, Reputationsmanagement, Guter Ruf   

Keynote Prof. Ansgar Zerfass „Earned Media steuern und evaluieren“

Liebe Kolleginnen und Kollegen, liebe Reputationsmanager*in!

Diejenigen, die bei unserem letzten KOMREP Web-Meeting nicht dabei sein konnten, haben noch bis 04.11.2020 die Möglichkeit der „Nachschau“ mit folgendem Kenncode:

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Wir haben mit Christoph Küng, Gründer der Peer-to-Peer-Kompetenz-Plattform zum Thema Reputation – dem sogenannten CRO Council in Zürich –  gesprochen. Das Ziel von Christoph Küng ist die Funktion des Chief Reputation Officer (CRO) fest im C-Level zu etablieren. Das macht ihn für uns nicht nur zum Verbündeten in eigener Sache, sondern das macht uns von KOMREP zu einem Partner seines CRO Council. Gerne wollen wir die Anliegen und Erkenntnisse des CRO Council in Österreich bekanntmachen. In diesem Zusammenhang haben wir auch von einem Nicht-Ziel gesprochen: Reputation Management darf kein Modebegriff, oder Pop-Up Begriff werden, der einen Hype erlebt und dann vom nächsten Begriff abgelöst wird. Diese Forderung spiegelt sich auch in Christoph Küngs Selbstbeschreibung seiner klassischen Markenberatung wieder: „Wir bauen Marken, Images und Reputation.“ Reputation ist und bleibt Chefsache und wir müssen Reputation federführend vorantreiben. Und wir wollen uns ein gemeinsames Verständnis über Repuationsdimensionen und deren Messbarkeit verschaffen und natürlich ein Bild darüber, was wann wo wie in Sachen Reputationsmanagement zu tun ist.

Ein neues Kapitel wurde im zweiten Abschnitt unseres KOMREP Webtalks aufgeschlagen. Im Gespräch mit Urs Weber (Anm.: ebenfalls zur „Nachschau“ im Link abrufbar), dem Generalsekretär der Handelskammer Schweiz-Österreich-Lichtenstein, haben wir über Nation Branding gesprochen und Reputationsmanagement in einem seit 1921 bestehenden Netzwerk. Umso mehr freuen wir uns mit der Handelskammer für Schweiz-Österreich-Lichtenstein ein neues Mitglied an Board von KOMREP zu haben.

Wie ihr seht war dieser KOMREP Webtalk im Zeichen von fachlichem Austausch, Vernetzung und Netzwerkausweitung. Diesen Weg setzen wir fort. Corona hin, oder her. Wir bauen Images, Marken und Reputation und freuen uns auf ein virtuelles, oder persönliches Wiedersehen.

Herzlichst
Michael H. Hlava und Stefan Schiel

Wertschätzende und transparente interne Kommunikation sind entscheidend dafür, dass sich Mitarbeitende während der Corona-Krise engagiert und loyal gegenüber ihrem Arbeitgeber verhalten. Das zeigen die Ergebnisse einer Befragung unter rund 1000 Arbeitnehmenden in Österreich.

Die COVID-19 Pandemie stellt die Kommunikationsverantwortlichen in Organisationen vor besondere Herausforderungen. Oberstes Ziel ist es, die Fähigkeit der Organisation zu geordneter Kommunikation und Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten, um negative wirtschaftliche Folgen abzumildern. Dafür braucht es die Unterstützung der Stakeholder, allen voran der Mitarbeitenden. Egal, in welche Situation die Krise eine Organisation gestürzt hat, ein hohes Maß an Engagement und Loyalität seitens der Mitarbeitenden ist entscheidend, um die Krise zu bewältigen und deren potenziell negative Auswirkungen auf zukünftige Entwicklungen abzumildern. Hierfür bedarf es einer effektiven internen Unternehmenskommunikation.

Doch welche Art von interner Unternehmenskommunikation kann dazu beitragen, Engagement und loyales Verhalten der Mitarbeitenden auch in so einer kritischen Situation aufrechtzuerhalten oder gar zu fördern? In einer Befragung unter 1068 Arbeitnehmenden in österreichischen Organisationen sind wir dieser Frage am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien auf den Grund gegangen. Die Befragung fand zwischen dem 6. und 18. April 2020 statt und somit 3 bis 4 Wochen nachdem die österreichische Bundesregierung am 16. März beträchtliche Einschränkungen des gesellschaftlichen Lebens angeordnet hatte, was massive Auswirkungen auch für die Wirtschaft nach sich zog.

Unsere Befragungsergebnisse zeigen, dass ein hohes Job Engagement und ein loyales Verhalten in Form von positiver Fürsprache für den Arbeitgeber vor allem von solchen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gezeigt wurde, die sich ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlten. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor war, dass die befragten Mitarbeitenden die Entscheidungen ihres Managements akzeptierten. Welche Formen von interner Kommunikation sind nun aber ausschlaggebend dafür, dass sich Mitarbeitende emotional verbunden fühlen und die Entscheidungen ihres Managements akzeptieren?

Als wichtigster Treiber für die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber stellte sich die Kommunikation von Wertschätzung heraus. Konkret heißt das, dass Organisationen, die ihren Mitarbeitenden offen mitteilten, wie sehr sie ihre Unterstützung während der Krise schätzten, am meisten emotionale Verbundenheit herstellen konnte. Aber auch ein partizipativer Kommunikationsstil half dabei, die Verbundenheit zu fördern. Das schließt ein, dass die Mitarbeitenden gefragt werden, welchen Bedürfnisse sie haben und ihnen darauf basierend detaillierte Informationen gegeben werden.

Für die Akzeptanz der Managemententscheidungen während der Krise spielten jedoch vor allem andere Formen der internen Kommunikation eine Rolle. Hierfür war entscheidend, dass die Kommunikation transparent war, d.h. relevant, rechtzeitig, vollständig und leicht zu verstehen. Außerdem wurden Managemententscheidungen dann eher akzeptiert, wenn die Mitarbeitenden über die Auswirkungen der Krise in ihrer Organisation und auf ihren Arbeitsplatz gut informiert wurden.

In der Krisenkommunikationsliteratur wird oft betont, dass die Organisationsleitung zu Beginn einer Krise die Kontrolle übernehmen, schnell handeln und in der unsicheren Situation einen Eindruck von Entschlossenheit erwecken soll, sodass die Mitarbeitenden die gewählten Entscheidungen akzeptieren. Dieser Zugang wird im Wesentlichen von unseren Ergebnissen gestützt, denn die Akzeptanz der Managemententscheidungen war umso höher, je klarer und schneller die relevanten Informationen kommuniziert wurden. Allerdings ist damit noch nicht das Ziel erreicht, dass die Mitarbeitenden auch das gewünschte unterstützende Verhalten zeigen, denn Akzeptanz ist nur schwach verhaltenswirksam. Es liegt also nahe, einen eher autoritären Führungsstil in der Krise möglichst bald durch einen partizipativen wertschätzenden abzulösen, sodass emotionale Verbundenheit und schließlich unterstützendes Verhalten gefördert werden.

Die vollständigen Ergebnisse der Befragung sind in der Juli-Ausgabe des prmagazins nachzulesen:
http://www.prmagazin.de/aktuell/meldungen/details/das-aktuelle-heft-072020.html

Das Internet schafft eine Transparenz, die wir uns nicht immer wünschen. Unternehmen sind davon nicht ausgenommen. Interessensgruppen zeigen zudem eine höhere Bereitschaft, mit den Firmen direkt oder indirekt zu kommunizieren. Einen fruchtbringenden Dialog aufrecht zu halten, erfordert viel Arbeit. Nicht nur von den Kommunikationsmanagern. Wenn in wichtigen Situationen der Chef oder die Chefin persönlich spricht, bekommt das Unternehmen ein Gesicht und eine Unverwechselbarkeit, die sich lohnen kann.

Unternehmen mit Gesicht

Die Kommunikationsfähigkeit des CEOs wird somit zu einem kritischen Exzellenzmerkmal – der Chief Executive Officer zum Chief Reputation Officer.
Der Vorteil: Das Unternehmen bekommt über den CEO ein Gesicht.

“CEO reputation is inextricably linked to company reputation. When the CEO speaks, the company speaks. The CEO is the face of the company.”

Leslie Gaines-Ross, Weber Shandwick

Chancen und Risiken

Dennoch kann der CEO Wettbewerbsvorteil aber auch ein Reputationsrisiko sein. Jüngstes Beispiel: Reise- und Sponsoringvorlieben eines OMV CEOs oder rechtspopulistischen Äußerungen des CEOs eines Flügel-verleihenden Energy Drinks. Neben diesem unerwünschten Halo-Effekt gibt es – insbesondere aus dem amerikanischen Raum bekannt – noch einen weiteren Risikofaktor: Die Abhängigkeit von einer Person, wenn diese mit der Marke untrennbar verbunden wird. Man denke an Steve Jobs und Apple. Vor fünf Jahren starb Steve Jobs und damit für viele Apple-Jünger auch die Innovationskraft des Konzerns. Doch was steht auf der Habenseite?

Der Ruf der Person und des Unternehmens

Wie stark die Reputation des CEOs mit jener des Unternehmens korreliert zeigten bereits im Jahr 2011-2013 durchgeführte Studien von Joachim Schwalbach, damaliger Professor für Internationales Management an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Humboldt-Universität zu Berlin und Institutsleiter für Management. Die Reputations-Analyse deutscher und in Deutschland tätiger Großunternehmen mit einem Mindestjahresumsatz von 50 Millionen Euro und deren CEOs zeigte eindeutige Parallelen und offenbarte einen engen Zusammenhang zwischen dem Ruf des CEOs und dem Ansehen des Unternehmens. Ist der Firmenchef bekannt und wird er positiv wahrgenommen, so ist die Reputation des Unternehmens höher. Der Beitrag des jeweiligen CEOs für die Reputation des Gesamtunternehmens ist vergleichsweise hoch. CEOs von eigentümerdominierten, privaten Unternehmen haben grundsätzlich eine höhere Reputation als deren Unternehmen.

Bekannt, aufrichtig und kompetent

Auch im #komrep Reputationsmodell ist Leadership eine zentrale Einflussgröße. Neben der Vision des Unternehmens fließen die Aufrichtigkeit und Kompetenz sowie die Bekanntheit des Managements als Dimensionen ein. Die Analyse der vergangenen Jahre zeigt, dass nur wenig Wissen über die zentrale Führungsspitze Österreichs Top-Unternehmen vorherrscht. Doch wie soll das kritische Exzellenzmerkmal Kommunikationsfähigkeit samt inhaltlicher Schwerpunkte wirken, wenn nicht bekannt ist wer diese Aussage tätigt und zu welchem Unternehmen die Person gehört?

Fakt ist: Die Bekanntheit des CEOs führt zur Stärkung seiner Wirkung als Chief Reputation Officer. Zu Beginn steht daher die Verbesserung der Bekanntheit. In einem nächsten Schritt gilt es folgende „Regeln“ zu beherzigen, um den Weg der Stärkung der CEO-Reputation stolperfrei zu gehen:

• Authentizität im Auftritt und der Wortwahl
• Trennung Privates von Beruflichem
• Themen aktiv besetzen, jedoch nur jene aktiv kommunizieren, die zum eigenen Portfolio passen → Authentizität; andere außen vor lassen (nicht zu jeder Anfrage eine Meinung haben)
• Vorbildliches Verhalten (Compliance) um einer Angreifbarkeit vorzubeugen

Walter Scherb der Dritte, Chef des Lebensmittelherstellers S. Spitz Gmbh https://www.spitz.at/de/unternehmen.html , war zu Gast beim digitalen Challenge-Solving-Event der Gesellschaft für Kommunikation und Reputation #komrep. Kommunikationsleiterin Jutta Mittermair und der Firmenchef erklärten die spürbar neue Strategie des oberösterreichischen Familienbetriebes mit Sitz in Attnang- Puchheim. Aufmerksame Medienkonsument*innen werden schon bemerkt haben, dass mit dem 30-jährigen Firmenchef ein deutlich offensiveres Kommunikationsverhalten begonnen hat. Welche Bedeutung die Reputation für das Unternehmen Spitz hat und wie Scherb seine Rolle als CEO ausübt, darüber erzählte der Firmenchef im interaktiven Videochat unter der Leitung von komrep-Geschäftsführers Stefan Schiel den Mitgliedern.

Dynamisch, direkt und sympathisch lernen die Teilnehmer der #komrep-Runde den jungen Firmenchef im Videomeeting kennen. Auf die Frage Schiel`s, warum das Unternehmen eigentlich nicht Scherb sondern Spitz heißt, erklärt der Firmenchef, dass die Familie erst seit 1952 Eigentümer ist. Großvater Scherb war nach dem Krieg Geschäftsführer im Unternehmen, die Familie kaufte schließlich das Unternehmen von der Gründerfamilie Spitz. Zu der Zeit hatte Spitz schon einen gewissen Namen, der letztlich beibehalten wurde, um die Marke weiter auszubauen, ähnlich wie bei Aldi/Hofer.

Geschäftsführung und Rückkehr in die Eigentümerfamilie

Scherb entschied sich nach seinem Studium in England in das Unternehmen einzutreten. Drei Jahre lang lernte er alle Unternehmensbereiche intensiv kennen, als Mentor stand ihm der damalige Geschäftsführer Josef Mayer zur Seite. Die Staffelübergabe und die Rückkehr der Geschäftsleitung in die Eigentümerfamilie erfolgte reibungslos, versichert Scherb. Der Vater konzentriert sich auf andere Firmenbereiche wie Immobilien und Beteiligungen und er ist weiter im Aufsichtsrat tätig. Die Staffelübergabe erfolgte also eigentlich zwischen dem vormaligen externen Geschäftsführer und Walter Scherb.

„Fokussierung ist eine der Kernkompetenzen“

Walter Scherb

70 Prozent des Umsatzes kommen aus den Eigenmarken des Handels, für die Spitz produziert. 30 Prozent kommen aus den eigenen Marken wie Gasteiner, Auer, Blaschke, Honigmayr und andere. Themen wie Spitz als Arbeitgeber, als Produzent in der Region und als nachhaltiges Unternehmen sollen stärker in den Fokus rücken. Scherb: „Markengeschäft ist anders als das Privat Label Geschäft. Daher werden beide Bereiche als eigenständige Units geführt werden, die allerdings weiterhin unter meiner Geschäftsleitung stehen.“ Als Erfolgsbeispiel nennt  Scherb die Ausgliederung der Marke Power Horse Anfang 2000 (Sitz in Dubai). „Fokussierung ist eine zentrale Führungskompetenz, die in Zukunft noch wichtiger werden wird“.

Reputation als Differenzierungsoption

Das #komrep Reputationsmodell beschreibt sechs Einflussgrößen: Emotional Appeal (Vertrauen, Sympathie), CSR&Sustainability, Workplace Environment, Product&Services, Leadership und Performance. Die Analyse der Einflussfaktoren leitet die strategischen Überlegungen, an welchen Hebeln im besten Fall zu arbeiten ist. Walter Scherb sieht für sein Unternehmen die Mitarbeiterstrategie als eine der Kernelemente: „In Zukunft werden jene Unternehmen gewinnen, die die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen beschäftigen“.

Seine Leadership-Rolle sie Scherb auch als Möglichkeit zur Differenzierung zu anderen Unternehmen. 

Imagetransfer CEO zu Unternehmen

Lebensmittel sind ein emotional besetztes Thema. Konsumenten wollen wissen, wo das Lebensmittel herkommt und wie es produziert wird. Walter Scherb traf mit der Übernahme der Geschäftsführung ganz bewusst die Entscheidung als Repräsentant des Unternehmens aufzutreten. Damit können in der Traditionswerte wie Familienunternehmen, regionaler Produzent und andere Themen mit neuen Managementansätzen den Mitarbeitern und Kunden gegenüber stimmig kommuniziert werden. Im Bewusstsein, dass damit auch gewisse Risiken einhergehen.

Vom Hidden Champion zum Unternehmen mit Gesicht

Jutta Mittermair, Leitung Unternehmenskommunikation: „Spitz war früher ein eher verschwiegenes Unternehmen. In den vergangenen Jahren wurde langsam begonnen, das Unternehmen in die Öffentlichkeit zu tragen. Mit der neuen Geschäftsführung stand vorerst die Übergabe im Mittelpunkt, jetzt geht es immer mehr um eine inhaltliche Erweiterung unserer Themen in den Medien.“ Walter Scherb schafft es mit seiner Persönlichkeit sehr gut, die Anliegen leidenschaftlich und glaubhaft zu vermitteln. Die beste Voraussetzung um Unternehmensthemen zu personalisieren und nach innen und außen stimmig zu kommunizieren. Aktuelle Kommunikationsschwerpunkte sind: Nachhaltigkeit, Technologiefokus, Kunden- und Mitarbeiterorientierung.  Was in der Krise besonders wichtig ist? Rasch und klar zu informieren – sagen, was Sache ist.

Zu diesem Schluss kommen Forscher*innen um Kommunikationswissenschaftlerin Sabine Einwiller an der Universität Wien. Sie haben im April mehr als tausend Arbeitnehmende in Österreich befragt, um herauszufinden wie es um die Zufriedenheit mit der Kommunikation des Arbeitgebers steht. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Personen, die oftmals an der Arbeitsfront ihren Mann oder ihre Frau stehen, nicht nur angespannter fühlen als Personen, die im Home-Office arbeiten. Sie fühlen sich auch weniger gut durch ihren Arbeitgeber informiert, weniger fair behandelt und weniger wertgeschätzt.

Menschen, die derzeit mehrheitlich an ihrem regulären Arbeitsort arbeiten, wie Mitarbeitende im Gesundheitswesen, Lebensmittelhandel und im öffentlichen Verkehr, sind besonderen Herausforderungen ausgesetzt. Zum einen können sie sich weniger gut vor Ansteckungen schützen als andere, die von zuhause aus arbeiten. Auch müssen sie meist strenge Sicherheitsvorkehrungen beachten, um beispielsweise Kund*innen nicht zu gefährden.

Mehr Stress und Anspannung am regulären Arbeitsplatz

Das erzeugt Stress und Unsicherheit und damit ein erhöhtes Bedürfnis an Information und Kommunikation, aber auch an Wertschätzung durch den Arbeitgeber. Der erhöhte Stress der Arbeitnehmenden, die an ihrem regulären Arbeitsort und somit oft an vorderster Front arbeiten, zeigt sich in der gefühlten Anspannung. In der Zeit seit dem 16. März fühlten sich 30 Prozent dieser Personen oft oder sehr oft angespannt und 21 Prozent sogar aufgebracht. Personen, die im Home-Office arbeiten, hatten solche Gefühle signifikant seltener.

Am regulären Arbeitsplatz besser informiert

Was die Kommunikation durch ihren Arbeitgeber angeht, sagt nur die Hälfte derjenigen, die an ihrem regulären Arbeitsort arbeiten, sie werden in der derzeitigen Krise rechtzeitig durch ihren Arbeitgeber informiert. Von denjenigen, die im Home-Office arbeiten, sagen dies 62 Prozent. Auch was konkrete Informationen zu wichtigen Themen angeht, geben die Arbeitnehmenden an der Front in geringerem Maße an, sehr zufrieden oder zufrieden zu sein. Dies betrifft Informationen zu Dos & Don’ts (60 Prozent), zu organisationsrelevanten behördlichen Beschlüssen und Anordnungen (49 Prozent), zu Auswirkungen der Krise auf den eigenen Arbeitsbereich (45 Prozent) und zu neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden (52 Prozent). Bei Arbeitnehmenden im Home-Office fallen die Zustimmungsraten zur Zufriedenheit mit solchen wichtigen Informationen durchweg signifikant höher aus.

„Mitarbeitende, die nicht ständig am Computer sitzen, sind natürlich schwerer zu erreichen. Aber gerade in so einer kritischen Zeit wie jetzt ist es von großer Wichtigkeit, die Kommunikation mit den Mitarbeitenden, die an der Front arbeiten, zu optimieren. Denn sie sind nicht nur selbst stärker gefährdet als diejenigen im Home-Office; sie müssen zusätzlich auch noch auf die Sicherheit von anderen achten.“

Sabine Einwiller, Professorin für Public Relations Forschung an der Universität Wien und Leiterin der Studie

Auch hinsichtlich Fairness und Wertschätzung, die die Arbeitnehmenden durch ihren Arbeitgeber erfahren, besteht eine Kluft zwischen denjenigen, die an ihrem regulären Arbeitsort arbeiten, und jenen, die ausschließlich oder vorwiegend im Home-Office sind. Weniger als die Hälfte der Arbeitnehmenden (44 Prozent), die oft an vorderster Front stehen, empfinden derzeit, dass sie große Wertschätzung durch das Management erfahren und 61 Prozent fühlen sich fair und gerecht behandelt. Rund die Hälfte ist voll oder voll und ganz der Meinung, dass ihr Arbeitgeber ihnen für ihren Einsatz dankt (53 Prozent) und offen kommuniziert, dass die Arbeit von Mitarbeitenden wie ihnen wichtig sei (49 Prozent). Bei Arbeitnehmenden, die im Home-Office arbeiten, liegen die Zustimmungswerte jeweils deutlich über 50 Prozent und damit signifikant höher.

„Gerade denjenigen, die während der Corona-Krise am Arbeitsplatz und somit oft an vorderster Front arbeiten, gebührt Wertschätzung und Dank. Dass sie das aber weniger wahrnehmen als Personen, die zuhause im Home-Office arbeiten, ist sehr bedauerlich“.

Sabine Einwiller

Die geringere Zufriedenheit mit der Kommunikation und die verhältnismäßig geringere wahrgenommene Wertschätzung schlägt sich auch darin nieder, wie stark die Managemententscheidungen in der Krise akzeptiert werden. Während rund zwei Drittel der am Arbeitsplatz Arbeitenden angeben, die Entscheidungen des Managements in dieser Krise aktiv zu unterstützen (67 Prozent) und offen für Veränderungen zu sein (68 Prozent), liegt die Zustimmungsrate dazu bei den im Home-Office Arbeitenden um jeweils mehr als 10 Prozentpunkte höher.

Gibt es Zukunftsängste?

Hier zeigt sich, dass man bezüglich seines engeren Umfeldes weniger beunruhigt ist als mit Blick auf die Gesamtwirtschaft. Konkret äußern sich nur rund ein Viertel der Befragten sehr stark oder stark beunruhigt, was die eigene berufliche Situation (26 Prozent) und die wirtschaftliche Situation des eigenen Arbeitgebers (28 Prozent) angeht. In Bezug auf die Wirtschaft in Österreich ist die Beunruhigung jedoch doppelt so hoch. Hier sagen 57 Prozent sie seien (sehr) stark beunruhigt, wenn sie an die Zukunft denken.

Zur Befragung:

Befragt wurden zwischen dem 6. und 18. April 1124 Arbeitnehmende in Österreich. Die operative Durchführung der Onlinebefragung erfolgte durch Dynata. Die Auswertung bezieht sich auf diejenigen 1068 Personen (Frauen: 56 Prozent), die zum Befragungszeitpunkt beim selben Arbeitgeber beschäftigt waren wie vor der Corona-Krise; 5 Prozent der Befragten hatten aufgrund der Corona-Krise ihren Job verloren oder gewechselt. Die Befragten verteilen sich gleichmäßig auf vier Unternehmensgrößen (Mitarbeiterzahl: 10 bis 49, 50 bis 249, 250 bis 1000, > 1000). Von den 1068 Befragten arbeiteten 507 (48 Prozent) überwiegend im Home-Office und 561 (52 Prozent) ausschließlich oder zu einem bedeutenden Teil am regulären Arbeitsort. Frauen und Männer arbeiten gleichermaßen oft am regulären Arbeitsort (Frauen: 52%; Männer: 53%). Branchen, in denen die Arbeitnehmenden mehrheitlich am regulären Arbeitsort eingesetzt waren, sind Gesundheits- & Sozialwesen (73 Prozent), Handel (65 Prozent, v.a. Lebensmitteleinzelhandel) sowie Verkehr & Logistik (61 Prozent). 

Während jeweils ca. 30 Prozent als höchsten Bildungsabschluss Matura angaben, liegt die Zahl der Personen mit Studienabschluss bei den im Home-Office Arbeitenden höher (39 Prozent) als bei denen, die am Arbeitsplatz arbeiten (16 Prozent); letztere haben eher eine Lehre absolviert (37 Prozent) als jene im Home-Office (17 Prozent). Auch hinsichtlich des Gehalts zeigt sich ein Unterschied: 43 Prozent derjenigen, die zu einem bedeutenden Teil am regulären Arbeitsplatz arbeiten, haben ein monatliches Haushaltsnettoeinkommen bis 2.500 Euro; in der Gruppe der überwiegend im Homeoffice Arbeitenden sind es nur 32 Prozent.

Sabine Einwiller, Befragung, Universität Wien, Home-office, Arbeitnehmende, Corona-Krise, Kommunikation, Public Relations Forschung

Keine Sorge, es werden hier keine „10 Tipps im Umgang mit der Krise“ „verraten“. Jeder, der etwas länger in der Unternehmenskommunikation tätig ist, hat sicher schon einmal eine Krise begleitet. Alle anderen werden irgendwann ihre eigenen Erfahrungen dazu machen. Gutgemeinte Ratschläge sind in dieser Krise ähnlich hilfreich wie vermeintlich umsichtige Eltern, die ihrem Kind beim Schaukeln zurufen „fall nicht runter“.

Diese Krise ist anders

Versuchen wir also einige Parameter dieser speziellen Krise zu identifizieren, ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

• Die Intensität: Man stelle sich vor, schon zu Jahresbeginn hätten die Regierungsverantwortlichen den „Shutdown“ in Österreich angedeutet. Wir hätten einen derart radikalen Schritt zum damaligen Zeitpunkt für völlig überzogen gehalten. Und noch im März deuteten Medienberichte auf einen kurzen und verkraftbaren Einbruch der Wirtschaft. Link: https://kurier.at/wirtschaft/die-krise-in-oesterreich-einbruch-scharf-aber-bestenfalls-kurz/400793360
  Erst mit den Regierungs-Pressekonferenzen zu Corona, Anfang April, bekamen wir eine Ahnung von der Dringlichkeit der ersten Maßnahmen. Was später folgte, wird in die Geschichte eingehen.
• Das Ausmaß:  Was als chinesisches Problem begann, das wir aus sicherer Distanz mitunter fassungslos bestaunten, entwickelte sich bald zu einem weltweiten Problem. Woche für Woche wurde ein neues Land mit seiner eigenen Dramaturgie belegt. Ein Unbehagen, ob des dramatischen Ausmaßes, kroch einem zusehends in die Knochen.
• Das Krisenthema: Nicht nur das Coronavirus ist neu, das ganze Thema ist neu. Wir sind besser vertraut mit Bestechungs-, Wirtschafts- und Politskandalen. Epidemie und Pandemie wie SARS, Ebola, HIV kannten wir Österreicher*innen primär aus fernen Ländern.
• Die Ungewissheit: „Normale Krisen“ haben immer einen ähnlichen Verlauf. Vor allem haben sie eine klares Ende. Das Drehbuch könnte in etwa so aussehen: Es ist etwas passiert, es gibt Schuldige, der Schaden wird behoben, alle geloben Besserung und weiter im Geschäft.  Die Coronakrise ist keine normale Krise. Wir wissen nicht, wie und/oder wann sie enden wird. Während die einen schon eine Normalität heraufbeschwören, blicken die anderen weiter mit großer Skepsis, wenn nicht gar mit Furcht in die Zukunft. Es könnte jederzeit eine neue Welle über uns kommen. Wir wissen es schlicht nicht.
• Die Schuldigen: in der normalen Krise (ausgenommen Naturkatastrophen) gibt es Verursacher, Schuldige, die zur Verantwortung gezogen werden können.  Wer soll das in der Coronakrise sein? Die Schuppentieren, die Fledermäuse? Die Chinesen? Die WHO? Übrigens: hier ist eine gute Erklärung über die vermuteten Ursachen und Verbreitung.
• Das Unbekannte: Viele Spekulationen, vage Schätzungen und wenige Fakten umranken das COVID-19 Virus. Der Gastkommentar und die Veröffentlichung des Manuskriptes „COVID-19 – eine Zwischenbilanz oder eine Analyse der Moral, der medizinischen Fakten, sowie der aktuellen und zukünftigen politischen Entscheidungen“ von Prof. Dr. med. Dr. h.c. Paul Robert Vogt vom 7.4.2020 in der Schweizer „Die Mittelständische Zeitung“ ist eine absolute Leseempfehlung.

Die Corona-Krise ist anders. Jeder muss lernen damit umzugehen. Auch wir in der Kommunikation lernen täglich dazu. Die 10 Tipps im Umgang mit der Coronakrise sparen wir für später. Wir werden sie von hinten aufrollen und dann hoffen, dass wir sie lange nicht brauchen werden.

 #Corona #Coronakrise #Krisenthema #COVID-19